丰田生产体系旨在有意开展惨重依靠职工的薄弱体系。如果没有工作主动且本领很强的职工严谨地解决难题，精益生产顾问公司体系就会失败，何种策划也无法挽回它。如果管理水平和劳动力水平不高，又欠缺体系中的坚信，那么这个体系就会变得危险而充满压力。
在把精益生产顾问公司当作是道具的前提下，精益生产的调配过程被错误地当作是一种次序，目标被典型地量化为美元。我们如何才能清除花费和变量从而减少单位生产成本呢？改善的对象可以是劳动力、库存或者质量难题，这些都被转化为节省下来的美元。这些数字累积至公司级，以说明这个次序的总体投资回报率。这一次序由受过培训的、负责调配方式的黑带行家操作。高层管理者将担当委托给这些黑带行家。许多公司都报告了通过运用精益生产获得显著的成本节约。
在我们访问的公司中，精益生产顾问公司在工作场所实际实施的做法常常只停留在表面上。解决难题和清除花费只是个别情况，公司仍然是薄弱的。而且，岗位上的职工也没有努力完善自身，结果，新的次序往往又被旧的套路同化了。
丰田的方式更具广泛性和整体性。它始于这样一种哲学转想，即公司的强大是基于经营方式的改善和对职工的尊重。衡量成功的标准是多维的，反映着公司而不是具体项目的成功。精益生产咨询培训导师分享：丰田的东方式用人之道。
精益生产顾问公司改善并不仅仅是把焦点放在大型项目上，众多是车间工人进行的小型改善，所以改善贯穿于流程和结果中。随着时间的推移，确认和解决难题本领的持续改善会令公司得到强化，它也就成为了学习型组织。
我们必须再度强调丰田是由职工组成的，每个职工都有很大的差异，即使是同一个人，随着时间的改变也会变得不同。因此，并不是每天每个职工的每个行为都是对丰田文化转想的支持。丰田突出的是精确、诚实地确认难题，并非常精确地解决它们的本领。
丰田提供了一个真实的成功的学习型组织的案例。无论对于公司的所有者，还是团队职工来说，它都是成功的。它始于这样的一个假设，即职工是最重要的资源，需要接受培训、开展和挑战。人力资源部门是公司中能够施展最明显、最重要功能的部门之一。因为人力是不能被复制的唯一竞争力资源。
