TPM管理活动一般以5-10人为基本单位展开，进行提高设备运转效率，提高产品质量，培训设备保养人员，加强设备保养，个别改善等八个方面的工作;组织形式是：一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班里的员工为一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中，专门设立一个TPM管理活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。你对一个现象提过五个“为什么”吗?说起来容易，做起来可就难了。

　　比如说，假定机器开不动了：

　　(1)“为什么机器停了?”“因为负荷过大，保险丝断了。”

　　(2)“为什么会负荷过大?”“因为轴承部分不够润滑。”

　　(3)“为什么不够润滑?”“因为润滑油泵吸不上来。”

　　(4)“为什么吸不上来?”“因为油泵轴磨损，松动了。”

　　(5)“为什么磨损了?”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”

　　反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或换上油泵轴就了事，那么，几个月后就会再次发生这样的事。

　　说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

　　自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。

　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器?”

　　提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

　　“为什么不能非常准时的生产呢?”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出得太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到了启发，便产生了“均匀化”的想法。

　　“为什么发生过量制造的浪费?”对这个问题，于是就引出了“目视管理”，进而引出了“传票卡”的想法。

　　就生产现场而言，我当然是重视数据的，但是我最重视事实。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决方法也就不对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。

　　在TPM培训等活动中，每个TPM小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准后，方可实施。在TPM事务局的推动下，经过PDCA循环，设备始终在良好的状态下运转。

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