TPM管理的重点是对点检和保养做统计和分析，加强重点问题追踪。然后再把统计、分析结果提供给设备管理，由设备管理将其成本效益化，并在此层面上通过财务方式与其它管理计算的结果横向对比，得出设备维护方式的成本投资收益的价值。这一结果对内可以指导TPM管理的方向，对外可以提供给企业及营运生产单位设备成本分析的条件。

　　因此，TPM的重点是在它的中上管理部分。就管理理论来说，只要下面有什么操作流程，上面必会有对应的管理结构，这是管理本质所决定的，否则就没有管理了。那我们为什么看不到呢?因为包含在生产经营管理或财务管理里面了。

　　设备是生产经营的工具，因此他不会不管的，而且设备的使用成本都要折算到生产的产品中去的，所以他肯定要计算设备的使用成本的。只是他与设备的实际使用维护成本是否一致就很难说了。

　　但恰恰是我们这个统计分析做得很不好。我所在的企业是连锁经营，同类设备每家店都有，我就把当年的设备全部故障做统计，并分析原因，提出5S咨询处理办法和相应成本，报请老板审议，后来每年都这么做。老板是喜欢这种方式，但他觉得这很简单;而下面的维修人员，又觉得这多此一举;但我觉得这很有意义。从第三年开始，我对厂商的服务评比以及提供给采购单位的设备品质考评，都是依据这个，厂商看到后什么话也没有。跟厂商每年洽谈保养项目和费用的调整也是用这个，基本上我怎么说，就是怎么执行。然而这些统计和分析，一直都只有我自己在做，别人并不关心。我觉得这是我自己的游戏。离开那家公司后，我经常听到我的继任者抱怨，老板现在什么都要看统计分析。然而他却不知道统计分类的依据是什么，尽管我带了他三年时间。

　　分析中要对所有技术都有所了解，甚至对操作错误对设备零件故障的影响，有时还要经过测试才能确定，有些测试是要花时间和成本的。我现在不做这些了，虽然我觉得还可以再继续深入下去，其实这就是TPM管理的实质。

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